2005年5月14日一16日，全国化工环保工作会议暨中国化工防治污染技术协会第三届会员大会在湖南省长沙市隆重召开。会上传来消息，武汉青江化工股份有限公司被大会授予“全国化工环保先进单位”，该公司总经理张恒明被评为“全国化工环保优秀经理”，生产部经理陈军则被授予“全国化工环保先进工作者”光荣称号。

与会专家认为，这个由国家发展和改革委员会、国家环保总局和中国化工防治污染技术协会发起的大会是今年化工界的最重要会议之一，被大会授勋的单位和个人都是化工行业的佼佼者。

   在强手如云的化工界，武汉青江化工仅为普通的一员，却最终跻身90多位获奖者之列。所谓“冰冻三尺，非一日之寒”，青江化工取得的成就必定不会是一蹴而就的过程。的确，翻开青江化工的成长史，我们看到的是一个市属的小型化工企业在一个坚毅而又务实领导者的带领下，艰苦创业，搏击市场，最终成长为一个拥有四大全资子公司，主导产品涵盖硫酸及附产品、钛白粉、磷肥等多种产品门类的企业集团。2004年，青江化工的财务数据显示，公司总资产突破1．5亿元，不断递增的数据向化工界、向市场传达着一个重要信息：青江化工正在崛起。

 战略收购拓市场

 　　青江化工成长的时期是一个机遇与风险并存的年代。1997年，公司前身武汉硫酸厂正式组建武汉青江化工股份有限公司。组建不久，公司就立刻面临着许多重要客户纷纷散去的严峻形势，行业的整体萧条导致了硫酸的需求额逐步缩减，单纯地依赖原有市场显得十分困难。是继续保持产能，扩容市场，还固守已有的市场份额，在化工领域“偏安一隅”?

    青江化工面临着抉择，但是市场却不能等待。在这个关键时刻，青化公司董事长张恒明表现出了一个企业家的从容应对和指挥若定的才华。他从纷繁复杂的市场形势中认识到，青江化工要走出困境，首先要守住硫酸这个主打产品的份额，但是单纯地依靠外部市场不行，必须另外找到消化产品的出口。经过分析，他决定从延长公司产品的产业链开始切入。他征求各类专家后得出了统一的意见：硫酸是化工类的主要原生产品之一，是很多新型化工材料的必需配料。硫酸厂要取得突破，就必须抓住一批能够大量消耗硫酸源产品的二级化工产品。也就是说，顺着硫酸产品锁定的产业链条，往下寻找突破口。

   凭借这些珍贵的市场信息，张恒明作出了一个大胆的举措，收购硫酸的下游产品企业，给原厂以广阔的出口。

   2000年，机遇向他招手，他得到消息，长期经营不善的武汉钛白粉厂正式破产，此时正在寻找下游企业的张恒明马上作出反映，全力拿下钛白粉厂，为企业寻找第一个支撑点。熟悉化工行业的人都知道，钛白粉是很多新型材料的必需品。这种产品如今正广泛应用于油漆、化纤、油墨、造纸、塑料、装饰、涂料以及生产生活中的各个方面，前景十分看好。最为重要的是，硫酸是制作钛白粉的最重要原料之一，经营好了一钛白粉厂，就能为青江化工的硫酸找到落脚处。

    依据这个决策，收购武汉钛白粉厂的工作立刻进人实质阶段。在这个过程中，张恒明没有进行一次到位收购。而是采取了先租赁，后收购的办法，因为他要先看看，从原厂延伸出的产业链条，是否能够紧锁在一处。面对不及硫酸熟悉的钛白粉市场，他们行事的很慎重，但市场的反响大大超出了他们的预料，．几年的时间过去，注入青江化工的管理思维和经营思路后，武汉钛白粉厂起死回生。在江汉大地上，一个名为武汉方圆钛白粉有限责任公司起步了。

    钛白粉厂的收购不仅搞活了该厂市场，还大大消化了原厂的硫酸量，成为支撑青江化工的一个重要支点。而后的短短数年中，张恒明抓住契机，相继收购了潜江化工总厂、东西湖化工厂，成立了潜江远达化工公司和青化股份化肥厂。在投入资金、技术、管理，实践循环经济后，子(分)公司重获新生，销售收入增幅近300％，，资产翻番。其 中，方圆公司由破产时负债率达400％，达到扩产5倍，年利润总额500万元；远达公司从资不抵债的破产企业，变成硫酸产能扩大一倍(8万吨／年)，利润总额达400万元，总资产3000多万元的当地知名企业；青化股份化肥厂也从破产企业，变为盈利100多万元。

   正确的发展战略奠定了如今母子公司以硫酸、化肥、钛白粉三大产品相互补充、协调发展的产品链式的集团公司雏形。每年仅方圆公司和化肥厂就要消耗母公司3万吨左右的硫酸，约占母公司销量的50%以上。在市场不景气，原来的硫酸大客户已经消亡的情况下，母公司硫酸的出路有了保证，更增加了产品附加值，增强了企业盈利能力和抵御风险的能力。试想，如果没有延伸产品链的发展战略，没有用循环经济的思路做大、做强产品链上的各个环节，青江公司可能早就被市场淘汰了

 循环经济显奇效

 　化工厂的烟囱，很容易让人想到滚滚浓烟和刺鼻气味。但青江化工高约60米的尾气排放塔上，竟然有喜鹊筑巢，时有喜鹊从巢中飞进飞出。厂区里树木葱郁，并无任何异味。

   治污引来鸟归巢，这恐怕不是一日之功。但是，就是这个奇特的景观，也仅仅是青江化工进行循环经济的一个小小缩影：

   据专家介绍，循环经济是指以资源循环利用和环境友好为基本特征的社会生产方式，这种生产方式追求“减量化、再利用、再循环”目标。这种新型的生产方式，应用在化工行业，往往能显现良好的效益。

   由于青江公司处于传统的化工制造型行业，环保问题较突出。张恒明很早就认识公司应该以环保为切人点，从废弃物中找财富。

   事实上，多年来青江化工坚持走可持续发展的道路，不断改革工艺，推行清洁文明生产，从源头上尽量减少污染物的产生；大力开展综合利用、变废为宝、节约原材料、能源消耗、降低生产成本；延伸产业链，最大限度地提高资源利用效率。通过多年的实践，探索出了一条通过搞循环经济，不断提高资源、能源利用效率和自然环境日益和谐的新路子。在企业不断发展壮大的同时，清洁文明生产水平不断提高，

    张恒明带领青江化工走循环经济之路，是从抓环境保护工作开始的。长期的生产实践中他认识到；不是企业消灭污染，就是污染消灭企业。只有走把过程控制和末端治理结合起来的道路，才可能兼顾企业经济效益和社会效益。这条道路就是要求改进工艺，从源头上尽量减少“三废”  (废水、废气、废渣)的排放量，同时加强对最终排放的“三废”处理措施，做到“三废”达标排放，同时达到降低原材料消耗，降低生产成本的效果。

   在实际工作中，他首先采用了先进的“二转二吸”工艺，提高二氧化硫的转化率和三氧化硫的吸收率，减少尾气中二氧化疏的排放。同时采用“氨吸法”工艺对排空的尾气进行净化，使尾气净化率达到90％以上，排放的二氧化硫浓度降低到200ppm左右，大大低于国家排放标准。

    对于生产过程中产生的废水分别对待：冷却水没有被污染，公司加以循环利用使水系统的循环利用率提高到95％以上；对工业污水，首先改进净化工艺、提高净化收率、降低污水总酸度。公司在全国硫酸行业率先引入美国戈尔公司先进设备对污水进行治理。投入使用后排放的污水十二项指标全部达到一级排放标准。

    随着工作的深入，青化公司开始意识到减少三废排放，不仅仅是环保达标、企业生存的问题，更重要的是它还是一条提高资源利用效率，增强企业经济效益的重要途径。在抓紧治理污染的同时，张恒明提出了“废弃物是放错了位置的财富”的观点，不断探索废物循环利用的新途径，力争以最小的资源消耗取得最大的财富，把废弃物“吃干榨尽”。

   在实际工作中，对待废渣，公司提取含铁量大于55％的铁精矿获得成功，年产铁精矿18000吨；对于废气，公司投资70余万元建成尾气三级吸收装置，年产亚硫酸氢铵6000吨，年创经济效益100余万元；对待副产品热能，公司先建成了1500千瓦的余热发电装置，每年发电750万度，创经济效益250余万元。后投资200万元，新建低压锅炉一套，年节约标煤2000吨，价值100余万元。

目前青江化工公司“三废”总利用率达到95％，其中废气、废渣两项的综合利用率达到100％，被社会称为是“没有废弃物的化工厂”

   循环经济在公司本部的成功实践，为这一理念的推广运用创造了条件。在张恒明的带领下，公司把成功的经验用于新的子公司当中，在投入资金、技术的同时，更注重输入循环经济的理念、环境治理与“三废”综合利用变废为宝的认识。同时，还尝试通过企业间的物质集成和交流，形成企业间的代谢和共生耦合关系，以最大限度地提高资源利用效率，建立生态产业链模式。

在张恒明领导的年份中，青江化工循环经济的概念从无到有，从陌生到熟悉，每一项改造都凝聚着他的心血，每一项改造都为企业创造了新的效益；正是这一步一个脚印地埋头苦干，把循环经济理念运用于实践，青江公司才能以年均利润递增50％以上的速度扩张发展。

 精细管理出成果

 　　企业有好的发展战略、有成熟的想法，但是需要符合实际的管理方法来实现；实现企业管理的目标，打造一个现代管理模式，是张恒明作为一个企业家追求的一个重要方面。

    在实际管理实践上，张恒明以企业贯彻达标为突破口，强调企业的行为符合国际标准，领导干部的行为符合管理标准，员工的行为符合企业标准。

在企业的管理上，张恒咀引入lSO9000、IS014000、OSA-HASl8000等国际通行的质量、环境、职业健康安全管理标准。把贯标作为提高管理水平的切入点，追求精细化的目标管理。

国际管理体系相对于国内企业原有的一套管理方法，其科学性、严谨性和可追溯性是原有的管理体系所无法比拟的。在实际“贯标”过程中，张恒明没有遵循单纯为了经济目标而“为贯标而贯标”。作为一个产品主要内销的企业，贯标”的目的肯定不是为了扩大出口的权宜之计，而是实在地为企业管理引入西方先进的标准和制度。

张恒明说，国际标准不单是一组数据和资料的堆积，应该把它看作一种文化的力量。为什么我们国内的企业很多都难以持续发展，很多就是因为没有形成一种稳定的管理文化。管理比较松散，制度约束机制建立不起来。没有制度的约束，就没有管理的明晰。因此，贯标就成为了青江化工提高管理水平的一个最为重要的途径。

    在实际工作中，青江化工公司严格地执行着这些国际标准，张恒明把这个工作称为做任何事情都有据可依，张恒明为我们展示了青江化工公司的程序文件、管理手册、作业文件等资料，都是很厚厚的一本。他举例指出，采取了ISO9000系列标准后；公司的每一个岗位都有详尽的描述，生产的每一道工序都有严格的规定，通过“贯标”活动，确立了所有员工都要按照标准执行任务的管理方针，减少了管理上的随意性，大大提高了管理效率。客观上形成了“制度大于总经理”的管理局面。

通过长期的努力工作，青江化工公司的贯标工作进行的十分顺利。公司的高层与普通员工都能感受到企业管理达标给公司带来的新面貌。青化的员工们都发觉工作开始变得顺畅了，过去经常出现的矛盾也减少了很多，部门与部门之间由于分工明确，摩擦也减少了很多。

    为了描述实行了这种管理规范后公司出现的管理新局面，张恒明举例说，有时候他出差十多天，在外时发觉很多同行的老总电话不断，而他却很少接到公司

电话。因为不管他是否在公司，大家都正在严格履行着自己的职责和职权。张恒明笑着说，他是一个善于放权的企业领导，不会事无巨细过问，因为企业的标准化和制度化建设已经把他要下达的指令具体到了每一个人身上，故而他能从具体的事务中脱身出来，轻松地着手企业战略。

　开拓创新不停步

 张恒明能够带领青江化工取得良好的发展态势，根本原因来自于他不断创新的企业管理思维。从他接手企业开始，他就提出青江化工集团的竞争策略是要有所为有所不为，走内涵式发展低成本扩张之路，走培育产品树之路，争取更大的生存与发展空间。他说，青江化工不求产品规模的最大，只求产品质量的最优、产品成本的最低。注重生产过程中各种资源的综合利用，追求绿色化工生产。

    身处竞争激烈的化工产品市场，企业要在现有的规模下取得企业长足发展，就必须取得生产效益上的突破。而突破的前提就是要不断地创新工艺、创新管理、创新营销。按照这个思路，张恒明要求公司要把每个产品的生产装置逐步改造到最佳经济效益的规模，要努力扩大销路，让生产装置的能力充分发挥，以取得最大效益。除了现有的内部消化之外，还要围绕母公司的生产优势，努力拓开重点产品的市场新渠道，取得更大幅度的经济增长。

    为取得更好的成就，张恒明带领企业从多个方面作了不懈的努力。在技术上，他要求企业立足行业前沿，狠抓技术创新，依靠科技进步来促进企业进步。始终保持生产工艺的一流、生产设备一流和生产管理一流，青江公司十几年来一直没有停止技改的步伐和良性扩张、持续发展过程，在科技研发，技改项目上，他大胆投入，敢于创新；在管理上，他与时俱进，不断学习、吸收、实践新的管理方法，提高企业的管理水平；在团队建设上，他强调企业的发展是靠团队而不是仅凭个人的力量，企业员工不论资历大小，只论贡献高低。只要是真正有才华，肯为企业发展出力的员工，他都力推其担当大任。

    在张恒明创新不已的经营思路下．青江化工取得了前所未有的局面。据去年统计，青江化工公司在资本面上已经取得明显成效：净资产收益率持续大幅度增长，2001年为8．9％，2002年为11.70%，2003年为11.0%，2004年为19％。全员劳动生产率、总资产报酬率、成本费用利润率均为武汉市工业企业平均水平的2-4倍。财务状况呈良性状态。企业架构方面，青江化工公司也取得了一个良性生长的格局。如今。青江化工公司的母子公司管理体制已经建立。专家分析：该母子公司的构架互为补充，又互相推动，取得了多头并进的好局面。发展势头良好，使得青江化工股份公司已朝着集团化经营格局迈进。

    据悉，为了公司更好地发展，也为了还江景于厂周围的居民，青江化工在治污已经完成的局面下仍旧决定搬迁厂址，张恒明表示，公司已经筹备把母公司迁至武汉葛店开发区。

    一个创新不止，改革不止的青江化工股份有限公司，必定能在领秀江城化工业，开创一番事业的崭新局面。